传统行业的数字化转型之路

数字化革命正在全球范围内全面推开，中国市场也不例外；对于中国市场各行业的众多企业而言，数字化转型所蕴含的可观商业价值吸引力巨大，企业拥抱数字化转型已逐渐成为行业共识。但如何用正确的方式拥抱数字化转型，让数字化为企业插上加速发展的翅膀，是众多传统企业一直在思考和探寻的。

针对中国市场的传统行业企业在转型过程中通常存在的四大误区，现以美国、德国、法国、丹麦等成熟市场国家的大型传统行业企业的案例，围绕数字化转型的战略、战术、执行和组织层面，为中国传统行业企业的数字化转型之路提供一些借鉴。

1. 战略层面：”传统行业的数字化转型之路应朝向何方？”

对于传统行业企业，在推进数字化转型时，不要先入为主地认为自己深耕多年的传统业务与能力基础一定会与数字化转型背道而驰。在战略层面，企业拥抱数字化转型的正确方式应该是为了企业竞争力提升和业务创新而数字化，而不是为了数字化而数字化。传统行业企业应该基于自身业务基础与优势，让传统业务的“躯干”用恰当的方式插上数字化的“翅膀”，而实现两者互补的合适切入点往往始于从数字化视角对本行业长期存在的痛点的审视和创新式思考。对传统业务痛点赋以数字化解决方案还可能进一步带来传统业务领域的战略延伸。

2. 战术层面：”应该推进哪些方面的数字化转型举措？”

在战术层面，传统行业企业在识别能够帮助主业加速发展的“数字化翅膀”时，可以结合行业规律与自身禀赋，考虑以下三个可能的选项，做一道多项选择题：侧重营销端的数字化举措，抓住客户与市场从而推动营收业绩；侧重内部运营端的数字化举措，降本增效提升盈利能力；侧重数字化产品与服务的打造，提升产品基本面的竞争力，乃至更进一步，通过产品和服务的重塑实现业务模式的革新，开拓新的业绩来源。

3. 执行层面：”应如何确保成功有序的数字化转型推进？”

传统行业企业在推进数字化转型时，需要正视内外部的变化将会伴随整个数字化转型的过程：技术/工具会演进、客户需求会升级、业务环境会变化、竞争对手会行动。因此，合适的节奏和敏捷的执行对于积极应对推进过程中的各种变化就很重要。

此外，对于传统行业企业而言，敏捷模式还能够更好地支持数字化转型相关的变革沟通；在敏捷模式下，分阶段快速获得的早期转型成果将能够用实实在在的初步成果来为整个组织树立信心，支持变革沟通，从而取得各利益相关方的支持。

通常对于传统行业的大型企业而言，推进敏捷模式的难点在于如何在同一个企业中运行和管理“双速”推进；在"双速"模式下，企业的一部分更贴近关键数字化举措的职能和组织将按照敏捷模式推进，而企业的其他部分的职能和组织仍按照传统模式推进；这样的“双速”推进对于企业内跨职能的沟通协作水平与项目管理水平往往要求较高。 

4. 组织层面：”应由谁来主导数字化转型的推进？”

与所有企业层面的深刻转型一样，数字化转型的成功离不开恰当的主责部门和合适的组织模式。具体到每一个传统行业企业，数字化职能设置中“虚”与“实”的模式选择各有其适用场景，需要每个企业结合自身数字化战略目标与企业禀赋，选择合适的组织模式，逐步建设壮大数字化职能团队。

具体而言，“虚”的数字化职能组织通常团队较小，投入小、风险小，通常也被更多非数字化转型前沿的行业所采用，当然还有一种情况是在数字化转型的路上已经走在前列的传统行业中的领军企业(如化妆品行业中的欧莱雅)，其日常业务已与数字化密不可分，则数字化转型举措的具体落地推进责任主要由各业务单元承担，而单设的数字化职能团队则更多负责跨业务单元协同的前沿技术的开发。

与此相对，“实”的独立数字化职能组织通常团队大、投入大，能够对跨业务单元的关键数字化技术（如家电行业的IoT互联功能）起到统筹推动、加速落地的积极作用；同时其独立运营的模式也一定程度上减少了日常业务运营与数字化举措推进之间可能出现的资源分散、推进不力的问题。

此外，数字化转型对企业内部组织能力提出很大挑战，充分利用外部合作伙伴是领先企业普遍采用的方式。有效利用外部合作伙伴建立数字化能力包含两大要素：首先，清晰定义什么能力自建、什么能力外包的策略，并定义是否、如何一步一步建立自身能力；其次，是否正确选择和管理外部合作伙伴往往直接决定某些数字化转型举措的成败，而数字化转型领域的各类服务和技术提供商往往有很多的初创企业，发现各类领先数字化合作伙伴、并建立有效的合作和管理机制，因而也是数字化转型中的重点和难点。